Cecilie Heuch under Modig ledelse 2024. Foto: Torbjørn Kjosvold / Forsvaret
Sist oppdatert: 01-06-2026 Norsk Byggebransje
Hva kan byggebransjen lære av Forsvaret?
Kulturproblemer i mannsdominerte organisasjoner løses sjelden med en kampanje, et verdidokument eller en ny formulering i en strategi. De løses heller ikke ved at ledelsen erklærer nulltoleranse og håper at resten ordner seg.
Det mener Cecilie Heuch, HR-direktør i Forsvaret, som gikk til jobben i en periode hvor organisasjonen allerede hadde hadde mottatt kraftig, offentlig kritikk knyttet til mobbing, seksuell trakassering og varsling.
For bygge- og anleggsnæringen er det verdt å lytte til.
Ikke fordi Forsvaret og bygg er det samme. Det er de ikke, men fordi begge er store, sammensatte og til dels mannsdominerte miljøer, hvor kultur, ledelse, tydelighet og uformelle maktstrukturer har stor betydning for hvem som lykkes, hvem som blir værende, og hvem som forsvinner.
- Planer og strategier kan være viktige, men de må oversettes til konkret praksis, og de må bli en del av kulturen og systemet i organisasjonen. Det er hvor endringen skjer, sier Heuch.
Det er et utsagn mange ledere i norsk arbeidsliv burde merke seg. For akkurat her bommer mange.
Lederfeilen mange gjør
Hvis man skal tro Heuch, er en av de vanligste lederfeilene å tro at kulturutfordringer først og fremst handler om enkelthendelser, og enkeltpersoner.
- Å tro at det bare er enkelttilfeller som lett kan fikses med et par tiltak uten å se på de bakenforliggende årsaker, er en vanlig feil. Å tro at kultur utvikler seg rett vei av seg selv og å være for utydelig i gråsonene.
Det treffer ganske presist på hvordan mange virksomheter tenker. Når noe blir avdekket, vil man gjerne rydde opp raskt, vise handlekraft og gå videre.
Utfordringen er når samme mønstrene dukker opp igjen flere steder eller over tid. Da er det ikke lenger troverdig å snakke som om alt skyldes noen få enkeltpersoner.
- Enkeltpersoner spiller en rolle, men mønstrene sier mest. Når de samme typene utfordringer dukker opp flere steder eller over tid, peker det mot hvordan organisasjonen fungerer, ikke bare enkeltindivider.
For bygg- og anleggsbransjen er dette ubehagelig, men viktig. Mange virksomheter vil gjerne tro at problemet alltid ligger hos «de andre», i et annet prosjekt, et annet team eller et annet selskap.
Heuch mener ledere i stedet må være nysgjerrige på sin egen hverdag.
- Det er viktig å være nysgjerrig på egen organisasjon. Hvordan ser det ut hos oss, i vår hverdag? De fleste organisasjoner har områder som fungerer godt, men også områder som kan utvikles.
Kultur skapes i hverdagen, ikke med en powerpoint
Noe av det sterkeste i svarene hennes er at hun avmystifiserer kulturbegrepet. Kultur er ikke noe luftige ledere snakker om på seminar. Kultur er summen av det folk faktisk opplever.
- For meg er kultur summen av små handlinger over tid og hva vi gjør når ingen ser på. Det er hvordan man snakker til hverandre, hva som gir status, hva som blir korrigert, og hva som glir gjennom.
Det er en brutal, men god definisjon. Det holder ikke å bare vise til retningslinjer. Ledelsen må tørre å se på egen praksis i hverdagen.
Hvem får ordet i møter? Hvem blir avbrutt? Hvem får de mest interessante oppgavene? Hvem ender opp med de administrative oppgavene ingen legger merke til? Hvem får utvikle seg og hvem blir valgt bort?
Heuch er tydelig på at det er akkurat her kulturen sitter.
- Se på hva som faktisk skjer hos dere en helt vanlig uke. Hvem får ordet i møter, hvem blir avbrutt, hvem får de mest interessante oppgavene og hvem blir sittende igjen med det som «bare må gjøres»?
Det er en analyse mange ledere i mannsdominerte bransjer burde gjøre før de begynner å snakke høyt om mangfold, inkludering og rekruttering.
Hæren, Sjøforsvaret og Luftforsvaret er de tre tradisjonelle forsvarsgrenene som til sammen utgjør hovedtyngden av det norske Forsvaret. Her representert med f.v.: Beate Overvik fra Hæren, Cecilie Heuch, Forsvaret og Mette Melsås fra Sjøforsvaret. Foto: Privat
Rekruttering er ikke problemet hvis folk ikke blir værende
Byggebransjen snakker ofte om rekruttering. Det er naturlig. Mange trenger folk, mange mangler fagkompetanse og mange leter etter måter å få flere unge, og flere kvinner inn i næringen, men det er fort gjort å glemme det mer ubehagelige spørsmålet:
Hvorfor blir ikke folk værende?
Heuch er tydelig på at kultur, arbeidsmiljø og rekruttering henger tett sammen.
- De henger alle sammen. Arbeidsmiljøet påvirker om folk blir og det påvirker hva de forteller videre.
- Rekruttering handler ikke bare om å få folk inn, men om hvilket omdømme man bygger gjennom erfaringene ansatte faktisk har.
Hun peker også på noe mange toppledere undervurderer; ansatte sier ikke alltid fra om hva som skurrer. De uttrykker det ofte på andre måter.
- Ansatte sier ofte ikke fra hva som plager dem, men uttrykker det ved å forlate organisasjonen. Turnover-tall sier ofte mye om kulturen i organisasjonen.
Det er et poeng som treffer bygg- og anleggsnæringen direkte.
For i en tid hvor mange kjemper om kompetansen, er ikke høy turnover bare et rekrutteringsproblem. Det kan være et kultursignal, andre utenfor bedriften også ser.
Hvorfor kvinner forsvinner
Det er alltid hyggelig å høre at norske virksomheter sier at de vil ha flere kvinner, men det holder ikke å være positiv til flere kvinner i teorien.
Spørsmålet er hva slags arbeidsdag de faktisk møter.
På dette punktet er Heuch konkret.
- Se på hverdagen folk møter når de kommer inn. Hvordan ledes de, hvilke muligheter får de og hvordan følges de opp. Det gir et tydelig bilde av hva som må utvikles videre. Sjekk med de kvinnene som allerede er i organisasjonen.
Hun peker samtidig på noen grunnleggende forhold som får folk til å bli værende over tid. Forutsigbarhet, rettferdighet, utviklingsmuligheter og ledere som følger opp.
- Opplevelsen av å bli behandlet ordentlig og ha en meningsfull arbeidshverdag. Gode ledere, tydelige forventninger og et miljø hvor man blir tatt på alvor. Det er de tingene som går igjen.
Det er ikke revolusjonerende, men nettopp derfor er det så avslørende. Mange selskaper leter etter avanserte forklaringer og flotte kampanjer, mens folk i praksis blir eller forlater av langt mer grunnleggende grunner.
HR-direktør i Forsvaret, Cecilie Heuch, på besøk hos de norske luftvernstyrkene i Polen. Foto: Martin Mellquist / Forsvaret
Nulltoleranse er ikke det samme som trygghet
Et annet poeng byggebransjen bør merke seg, handler om varsling. Mange virksomheter har rutiner, skjemaer og formuleringer om nulltoleranse, men det betyr lite hvis ansatte ikke tror det er trygt å bruke systemet.
- Nulltoleranse kan ikke bare være en formulering på papiret. En kultur hvor folk tør å si fra, må også merkes i praksis, sier Heuch.
Det er kanskje den viktigste setningen i hele intervjuet.
For ansatte følger med. De ser hva som skjer når noen faktisk sier ifra. Blir saken tatt på alvor? Blir den håndtert ordentlig? Blir den som sier ifra stående alene med belastningen, eller blir vedkommende møtt med forutsigbarhet og respekt?
Heuch mener tillit til varsling bygges gjennom erfaringer, ikke gjennom ord.
- Når saker håndteres på en god og forutsigbar måte, vil det også bygges tillit til prosessen.
Dette er vesentlig i alle bransjer, men spesielt i miljøer hvor lojalitet, tett samarbeid og uformelle normer står sterkt. Da kan terskelen for å si fra være høyere enn mange ledere liker å tro.
Det som måles, får prioritet
Heuch er heller ikke i tvil om hvor viktig det er å måle utviklingen.
- Det er helt nødvendig for å få retning og fremdrift. Når man følger utviklingen over tid, blir det også lettere å prioritere og justere tiltakene.
Mange ledere sier de vil forbedre kultur og arbeidsmiljø, men følger langt tettere med på økonomi, fremdrift, sykefravær, og produksjon enn på om folk faktisk opplever rettferdighet, tilhørighet og trygghet i det daglige.
Da blir signalet også tydelig; dette er fint å snakke om, men ikke viktig nok til å styres.
Heuch mener arbeidet må inn i daglig styringen og ikke bare som et sideprosjekt.
- Dette arbeidet må inn i linjen, man kan ikke bare etablere holdningskampanjer eller midlertidige prosjekter. Det må være en del av hvordan man leder, prioriterer og følger opp.
Den ubehagelige testen
Det mest interessante rådet hennes til norske ledere i mannsdominerte bransjer er kanskje også det enkleste. Se på en helt vanlig uke.
Ikke på strategien. Ikke på intranettet. Ikke på hvor mange flotte ord som står i personalhåndboka.
Se på møtene. Se på hvem som får status. Se på hvem som blir hørt. Se på hvem som får utvikle seg. Se på hvem som blir korrigert og hvem som slipper unna.
- Poenget er egentlig ganske enkelt; kulturen ligger i summen av disse små tingene.
- Hvis dere vil endre noe, må dere begynne å justere akkurat når det skjer, i møter, i tilbakemeldinger, i prioriteringer og i hvordan dere reagerer i hverdagen, avslutter Heuch.